Tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp chính là nhân tài, thành phần khó quản lí nhất cũng là nhân tài. Khi một công ty đã phát triển đến một quy mô nhất định nào đó thì nghiệp vụ của nó cũng sẽ được mở rộng, các phòng ban được thành lập ngày một nhiều hơn, khi thành công thì ai cũng muốn hưởng lợi về mình, còn khi có vấn đề không hay xảy ra thì lại đùn đẩy trách nhiệm cho nhau. Cũng như rừng càng lớn thì càng nhiều chim làm tổ, có những kẻ chỉ giỏi tài nịnh nọt, lấp liếm, nhân lúc ông chủ bận việc, không có thời gian kiểm tra kĩ lưỡng để chiếm lấy các vị trí lãnh đạo trong công ty, cuối cùng khiến cho công ty bị tổn thất nặng nề. Vậy có cách nào để giải quyết vấn đề này không?
Cao là chủ một tòa soạn, khởi nghiệp từ một cuốn tạp chí nhỏ, đến bây giờ anh đã có một tập đoàn truyền thông với 7 tạp chí lớn. Tập đoàn của anh có tới vài trăm nhân viên nhưng vẫn giữ phương thức quản lí phân vùng theo chiều ngang như mười năm trước, hiện tại hình thức này đã không còn phù hợp với tập đoàn nữa rồi. Người ta có câu: “Văn nhân tụ hội, lắm thị phi”, những nhân viên trong tập đoàn đều là người có khả năng, kiếm tiền nhờ vào tài ăn nói và tài múa bút của mình nên rất khó quản lí, một chuyện cỏn con mà đã có tới hàng chục ý kiến khác nhau, thậm chí, một đạo lí rất đơn giản và dễ hiểu cũng khiến họ tranh cãi ỏm tỏi đến khi kẻ khóc người cười mới thôi.
Hiện nay, 7 tạp chí của tập đoàn đều có chủ biên riêng, các chủ biên tự quản lí nhân viên cấp dưới của mình; phòng in ấn phụ trách việc in ấn tất cả tạp chí và định giá; phòng quảng cáo phụ trách tất cả công việc liên quan đến quảng cáo; phòng phát hành có trách nhiệm nâng cao số lượng phát hành tạp chí; phòng tài vụ, nhân sự và hành chính phụ trách những việc hành chính khác. Khi việc kinh doanh xảy ra vấn đề thì cũng là lúc một cuộc khẩu chiến nổ ra, phòng biên tập nói rằng mình đã chăm chút rất kĩ cho nội dung, lỗi là do phòng phát hành không biết mở rộng thị trường, người đọc nhiều nơi không biết đến tạp chí; thu nhập từ quảng cáo không tương xứng với số lượng phát hành, do phòng quảng cáo không biết làm việc, nếu không thì là do phòng in ấn dùng mực đắt tiền quá nên nâng cao chi phí xuất bản. Ngược lại, phòng quảng cáo và phòng phát hành lại đổ lỗi là do nội dung quá chủ quan, biên tập viên không biết khai thác thị hiếu của độc giả nên mới không thu hút được các đại lí phát hành và hợp đồng quảng cáo.
Cao rất hiểu, nếu các mắt xích trong một doanh nghiệp không thể vận hành ăn ý với nhau thì trong tương lai gần, việc kinh doanh sẽ bị tụt dốc, nghiêm trọng hơn nữa là nếu kéo dài thì sẽ gây ra tình trạng chia bè kết phái, mất đoàn kết trong công ty. Đây là điều mà tất cả các doanh nghiệp đều lo ngại, những người tài giỏi khi ở cùng với nhau, nếu không trợ giúp được nhau thì sẽ quay sang đấu đá lẫn nhau, nhân tài càng nhiều thì tổn thất càng lớn. Hơn nữa, Cao cũng không còn sức mà tìm hiểu tất cả nhân viên giống như trước kia nữa, anh không thể cùng lúc quản lí hàng trăm người mà chỉ còn cách nắm chặt vài nhân viên chủ chốt trong công ty, giao chỉ tiêu cho họ tự hoàn thành. Ngoài ra còn một vấn đề đáng lo ngại khác, đó là công việc kinh doanh của công ty chủ yếu nằm trong tay trưởng phòng quảng cáo và trưởng phòng phát hành, tuy họ đều là những trợ thủ đắc lực của anh Cao nhưng nhân viên dưới quyền là do tự họ chọn lựa, dần dần, mỗi phòng ban đều biến thành một công ty quy mô nhỏ gắn kết với nhau rất chặt chẽ. Ngộ nhỡ có vấn đề gì xảy ra thì mạng lưới nhân viên kinh doanh của công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng.
Cao nhân thời gian rảnh rỗi của mình tham gia một lớp học quản lí doanh nghiệp. Hôm đó, sau khi tan học, Cao mời thầy giáo của mình là giáo sư Vương đi ăn cơm, nhân tiện hỏi giáo sư xem có cách gì giúp được mình hay không. Giáo sư nghe anh trình bày xong, liền nói: “Vấn đề mà cậu gặp phải là vấn đề phổ biến hiện nay. Có thể chia hình thức quản lí doanh nghiệp thành hai loại: theo chiều ngang và theo chiều dọc. Hai phương thức này không phân tốt xấu, chỉ tùy theo từng thời điểm mà lựa chọn và áp dụng cho phù hợp thôi. Thông thường, hình thức quản lí theo chiều ngang cũng giống hình thức mà cậu đang áp dụng, cậu là ông chủ, tất cả các phòng ban chức năng cấp dưới đều do cậu phụ trách, như vậy rất có quy củ. Hình thức này phù hợp với những doanh nghiệp cần hoạt động ổn định và đòi hỏi quản lí một cách có hiệu quả. Tuy nhiên, công ty của cậu lại đang trên đà phát triển, không ngừng bổ sung nghiệp vụ mới, mỗi một nghiệp vụ mới lại cần có những người phụ trách thành thạo trong khi cậu lại không thể theo dõi chi tiết đến từng người đó. Đó chính là vấn đề nan giải trước mắt.”
Cao nghe xong, gật đầu lia lịa, giáo sư Vương nói tiếp: “Có lẽ cậu cũng đang suy nghĩ đến việc chuyển sang hình thức quản lí theo chiều dọc đúng không, mỗi nghiệp vụ sẽ do một giám đốc phụ trách, tất cả lợi nhuận và chỉ tiêu đều giao cho những giám đốc nghiệp vụ đó, như vậy cậu có thể nhìn ra là họ có thực tài hay chỉ giỏi khoác lác. Với hình thức này, cậu có thể triển khai nhiều hạng mục cùng một lúc, đồng thời cũng có thể chia nhỏ quyền của những phòng ban có quyền hạn quá lớn, để nhân viên phát hành và nhân viên quảng cáo theo sát từng nghiệp vụ, kết hợp thành tích và nghiệp vụ của họ với nhau. Tự nhiên, quyền hạn của những phòng ban chức năng sẽ bị thu hẹp lại, trưởng phòng nghiệp vụ chỉ phụ trách những vấn đề chuyên môn của mình thôi. Những giám đốc hạng mục mà cậu đã chọn phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về hạng mục đó, như vậy sẽ chấm dứt được tình trạng đổ lỗi cho nhau.”
Cao dường như chưa hiểu rõ vấn đề, bèn hỏi: “Thưa thầy, nếu hình thức quản lí theo chiều dọc tốt như vậy, tại sao vẫn có nhiều công ty lựa chọn hình thức quản lí theo chiều ngang?” Giáo sư Vương vốn yêu quý những học trò có tư duy độc lập, dám nghĩ dám hỏi vì chỉ những người như thế mới có thể học sâu, hiểu nhiều, ông cười và trả lời: “Đúng vậy, như tôi đã nói, không có một hình thức quản lí nào có vị trí độc tôn cả, hình thức nào cũng có lợi và hại của nó. Hình thức quản lí theo chiều dọc có thể phát huy năng lực, tính tích cực của cấp dưới, cũng có thể giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, nắm bắt cơ hội trong bối cảnh kinh tế phát triển thuận lợi. Nhưng mặt hạn chế của nó là ở chỗ, các phòng ban trong doanh nghiệp sẽ tìm cách trục lợi cho bản thân, chiếm dụng tài nguyên chung, không hợp tác, đoàn kết với nhau, hình thành “chủ nghĩa phân tách” kiểu mới. Khi đó đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có một khả năng cân bằng rất mạnh mẽ, bởi sự tranh đấu nội bộ chưa phải là vấn đề, mà phải khiến doanh nghiệp dù bên trong thế nào thì bên ngoài vẫn đồng lòng nhất trí trước sự công kích của đối thủ.”
Về đến nhà, Cao suy nghĩ rất kĩ càng về những lời thầy dạy. Một tháng sau, anh quyết định sẽ quản lí công ty theo hình thức chiều dọc, trước hết, cần phải làm tốt công tác tư tưởng cho những trưởng phòng nghiệp vụ, giữ nguyên chế độ đãi ngộ dành cho họ để họ không bất mãn với sự thay đổi của công ty. Sau đó, tiến hành lựa chọn lại nhân viên và giám đốc nghiệp vụ, mọi người đều có vị trí riêng của mình. Anh lại giao từng kế hoạch kinh doanh và chỉ tiêu giai đoạn rất cụ thể cho từng giám đốc nghiệp vụ. Nhờ vậy mà chỉ trong vòng một năm, Cao đã thực hiện được hơn 10 dự án khác nhau. Tất nhiên, do thị trường và chọn người không đúng nên cũng có 2, 3 dự án không hoàn thành đúng thời gian dự kiến nhưng thiệt hại cũng không đáng kể, những dự án còn lại đều thành công rực rỡ. Tập đoàn truyền thông của anh đã vượt qua được giai đoạn khó khăn nhất.
Bài học tâm đắc
Trong bối cảnh tình hình kinh tế khá vững vàng, doanh nghiệp bắt đầu tăng tốc phát triển, nếu áp dụng hình thức quản lí theo chiều ngang, tuy chi phí thấp nhưng hiệu quả cũng không cao, đồng thời không thể tìm hiểu, kiểm soát và đánh giá một cách cụ thể. Hơn nữa, khi quyền lực tập trung quá nhiều trong tay một bộ phận nào đó, nếu xảy ra vấn đề thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ doanh nghiệp. Những lúc như thế, nên áp dụng hình thức quản lí theo chiều dọc, mở rộng các dự án kinh doanh, một mặt có thể tận dụng nhiều cơ hội hơn, mặt khác, còn có thể nhận biết năng lực của những người có thực tài trong công ty. Quan trọng hơn nữa là công tác quản lí sẽ càng trở nên chặt chẽ và đúng đối tượng, nhờ đó giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.
Kinh nghiệm thành công của ông chủ nhỏ – Lão Mạc
Dùng 70% lợi nhuận để thưởng cho nhân viên, có đáng không?
